Le projet de contrat est arrivé
Vous l’attendiez depuis le rendez-vous chez le prospect : l’acheteur vient d’envoyer son projet de contrat. Des volumes qui représenteraient près d’un quart de votre activité, un paiement à 60 jours après facture, des pénalités en cas de retard de livraison, une remise demandée pour la deuxième année. Votre directeur commercial est ravi, et il a de quoi l’être. Le soir, au bureau, une fois les autres partis, vous relisez les conditions une deuxième fois, et une autre question s’installe : l’entreprise a-t-elle les moyens de servir ce contrat pendant les premiers mois ?
Pour y répondre, je m’appuie sur ces notions : le besoin en fonds de roulement, c’est-à-dire l’argent immobilisé entre dépenses et encaissements ; la marge contributive, ce que le contrat rapporte une fois ses coûts propres déduits ; la concentration client, la part de l’activité qui dépend d’un seul donneur d’ordre.
Les questions à se poser avant de signer
Avant de répondre à l’acheteur :
- Que faut-il financer avant le premier encaissement ?
- Quelle marge restera réellement ?
- De nouvelles ressources seront-elles nécessaires ?
Puis celles qui se cachent dans les clauses :
- Quelle part du chiffre d’affaires ce client représentera-t-il, et que devient l’entreprise s’il part au bout d’un an ?
- Les conditions (délais de paiement, pénalités, révision des prix, volumes minimaux) sont-elles toutes chiffrées ?
- Les autres clients seront-ils servis dans les mêmes délais pendant la montée en charge ?
- Le prix tient-il compte des remises demandées et des coûts propres à ce client : logistique, reporting, interlocuteur dédié ?
Trésorerie, marge, capacité : ce que le contrat va demander
Un gros contrat coûte avant de rapporter : l’entreprise achète, produit, paie salariés et sous-traitants, puis attend le paiement. Plus le contrat est gros et le délai long, plus la somme à avancer est importante, et elle reste immobilisée tant que le contrat dure.
La marge se calcule contrat par contrat. Remises, pénalités possibles, coûts logistiques ou administratifs spécifiques : la marge contributive d’un gros compte est parfois loin de la marge moyenne de l’entreprise.
Côté capacité, recruter, recourir aux heures supplémentaires ou à la sous-traitance a un coût et un délai, et les autres clients doivent continuer d’être servis. Reste la dépendance : un client qui pèse un quart de l’activité peut, en partant, laisser derrière lui des coûts fixes engagés pour lui. Des scénarios à trois et six mois (volumes prévus, volumes plus faibles, retard de paiement) mesurent ces risques.
Exemple chiffré : ce qu’il faut avancer avant le premier encaissement
Exemple pédagogique, chiffres fictifs : une entreprise de 30 salariés réalise 250 000 € de chiffre d’affaires par mois. Le contrat envisagé apporte 80 000 € de plus chaque mois. Pour le servir, elle engage 48 000 € de coûts directs mensuels (achats et sous-traitance) et deux recrutements pour 9 000 € par mois, soit 57 000 € de dépenses mensuelles, réglées au fil du mois. La marge contributive est de 23 000 € par mois, environ 29 %. Le client paie 60 jours après la date de facture : le premier paiement arrive au bout de trois mois. D’ici là, l’entreprise aura avancé environ 171 000 €, une somme qui restera immobilisée tant que le contrat court. Un retard de paiement de 30 jours y ajouterait 80 000 €. La remise de 5 % demandée pour la deuxième année ramènerait la marge contributive à 19 000 € par mois. Le client pèserait environ 24 % du chiffre d’affaires total.
Rien dans ces chiffres n’interdit de signer : le contrat peut être une très bonne affaire. Ils montrent ce qu’il faut préparer avant : le financement du décalage de trésorerie, une position de négociation sur la remise et les délais, et un plan pour que l’entreprise ne dépende pas trop de ce seul client.
Quand un client existant pose la même question
La même réflexion s’impose quand un indicateur bouge sur un client existant :
- la part du premier client dans le chiffre d’affaires augmente chaque année ;
- les délais de paiement d’un client important s’allongent ;
- la marge d’un gros compte recule sous l’effet des remises ou des exigences de service ;
- le besoin en fonds de roulement augmente plus vite que le chiffre d’affaires ;
- une demande de volumes supplémentaires arrive sur une capacité déjà saturée.
Chacun de ces signaux appelle une décision : renégocier, revoir les conditions de paiement, diversifier, dimensionner autrement.
Ce que vos outils montrent, et ce qui leur échappe
Votre expert-comptable sécurise et produit une information indispensable sur ce qui s’est passé : chiffre d’affaires par client, créances, marges de l’exercice. Votre CRM suit les opportunités, votre outil de gestion les commandes et la production.
Un contrat qui n’est pas encore signé n’apparaît nulle part dans ces outils. CLÉ FINANCE part de l’information comptable et de vos données opérationnelles (capacité, coûts de production, conditions du contrat) pour travailler sur ce qui peut se passer ensuite et sur la décision à prendre.
Ce que CLÉ FINANCE apporte avant la signature
Je chiffre avec vous la marge contributive du contrat, le besoin de trésorerie mois par mois, les ressources à mobiliser et les scénarios. Ce travail vous sert aussi en négociation : vous savez ce que coûte chaque point de remise ou chaque mois de délai supplémentaire, et ce qu’il faudra demander à la banque pour le démarrage. Après la signature, nous suivons la marge et les encaissements face au prévu.
Ce qui vous est transmis :
- les indicateurs : marge contributive, besoin en fonds de roulement, délai de paiement moyen, part du premier client ;
- leur signification, pour lire un projet de contrat avec un regard financier ;
- leur usage, pour suivre chaque gros compte dans la durée ;
- le raisonnement, pour chiffrer vous-même le prochain appel d’offres avant d’y répondre.
Pour aller plus loin
- BFR : le calculer et le piloter sans se tromper
- Plan de trésorerie à 13 semaines : la méthode
- Analyser la rentabilité par client : la méthode 80/20
Prochaine étape
Le bon moment, c’est entre la réception du projet et la signature, tant que les clauses se négocient encore. Un échange de 30 minutes sur une décision à venir permet de regarder les conditions du contrat et les chiffres dont vous disposez.
Un premier gros contrat, dans une entreprise qui structure son pilotage, relève de l’offre DAF externalisé Élan. Quand le contrat s’ajoute à d’autres décisions simultanées (recrutements, financement, marge par client), l’offre DAF externalisé Croissance apporte des scénarios réguliers.
